/// Панель приборов вашей компании

Возможно, многие менеджеры улыбнутся на этот анекдот, в то время как на их предприятиях встречаются ситуации и посмешнее. Или погрустнее.

Систему управленческого учета принято называть Контроллингом, от слова control, то есть контролировать. Но пусть термин нас не путает, контроль – лишь одна из функций управления, среди которых есть еще планирование, организация, мотивация и другие, в зависимости от классика менеджмента, у которого мы возьмем определение. Нас, конечно, интересует полная информация для качественного управления компанией, а не только для контроля. Другой стереотип, который может нам мешать это то, что потребителем информации для управления является высший менеджмент. Это так, но информация для управления нужна абсолютно всем сотрудникам. Особенно тем, кто получает денежное вознаграждение за работу. Но, давайте по порядку. Нам нужно много информации, ведь каждый день, каждый час в магазине происходят продажи, поставки, списания, кражи многое другое. Как создать такую систему, которая бы не просто помогала разобраться, но была устроена так, что участие человека на всех уровнях в управлении заключалось бы лишь в принятии решений, которые очевидно следуют из предоставляемой информации? Здесь мы дадим вам несколько советов. При этом вам совсем не обязательно иметь дорогостоящее программное обеспечение или безразмерный штат бухгалтеров. Первое, что нужно принять – сначала бизнес, потом информация. Вы не сможете построить информационную систему в компании без четкого понимания, куда вы идете, как вы должны идти, как вы должны быть устроены. То есть вы должны определить:

• Стратегию

• Задачи и процессы

• Структуру команды

• Распределение ответственности.

Вот это последнее – ключевое. Цифры – они оценивают работу людей. И то, как вы распределите, кто за какую функцию отвечает и какими цифрами эта функция измеряется критически важно для коммуникаций внутри компании и для мотивации сотрудников.

Очевидно, не правда ли? Но так много компаний совершенно не связывает систему сбора и обработки информации с этими решениями. Сплошь и рядом отчетность живет сама по себе, а управление торговлей само по себе. Когда отчетность строят финансисты, а не люди от операций, то этот паровоз будет дорогой, производить много дыма, но ехать будет медленно. Поэтому информацию должны заказывать и использовать люди от торговли, а формировать и предоставлять те, кто понимает бизнес и знает математику. И, скорее всего, это не бухгалтеры. При всем уважении.

Вторая вещь, которую нам надо понимать – зачем нам информация, что с ее помощью мы получим.

Когда вы утром получаете цифры товарооборота, и стоящие рядом цифры плана, вы можете сразу сделать вывод – все хорошо или не очень. Но товарооборот, клиенты, средний чек это вершина большого айсберга и если смотреть только на нее, а некоторые, увы, и на это не часто смотрят, сюрпризов не избежать. Обычно у топ-менеджмента на ежедневной повестке стоят несколько простых вопросов:

• Где мы находимся?

• Как быстро мы двигаемся?

• Какие у нас проблемы?

У более продвинутых руководителей есть еще вопрос «Какие мы?». Какими мы должны быть, чтобы достигать целей и чем мы сегодня отличаемся от этого.

Когда каждый вопрос, хотя бы на уровне здравого смысла, вы развернете до подразделения, до составляющих показателей, которые образуют общую иерархию задач от прибыли до чистоты в магазине, вы довольно легко сможете сформулировать, какие цифры вам нужны. Не переживайте о том, что количество частота уборки санузлов у вас математически не образует часть товарооборота. Главное, что вы понимаете взаимосвязь действий и результата. И очень важно регулярно задаваться перечисленными вопросами.

Есть еще одно полезное свойство цифровых отчетов. Они создают единое понимание ситуации у всех участников. Качественные сравнения могут иметь место, но они создают больше путаницы, чем помогают. Что такое «хуже», «не очень быстро», «слабые условия» каждый поймет по-своему. Сравните «Наши промо акции потеряли эффективность» и «Последняя акция показала приток новых клиентов на 13% чем предпоследняя». Или «Наши условия с поставщиками гораздо хуже, чем у наших конкурентов» и «У поставщика «Кока-кола» наши бонусы меньше на 3%, чем у сети Х». Именно цифры в связке «план-факт» создают единую систему координат, которую и руководитель и подчиненный интерпретирует одинаково. Поэтому приучите всех своих подчиненных общаться посредством цифр. Задачи, оценки, текущее состояния работы – все должно быть описано через цифры. Коммуникаций через цифры очень полезна и руководителям и их подчиненным.

Теперь давайте подумаем, какие, собственно цифры и отчеты вам нужны?

Для начала, релевантные. То есть, имеющие прямое отношение к оцениваемому процессу или результату. Когда вы говорите с коллегами о том, как вы оцениваете ситуацию в компании, вы должны опираться на цифры, которые именно это и подтверждают. Вы не можете сказать, «мы тут подсчитали и увидели, что у нас слишком большие затраты на службу безопасности – 0,5% от оборота». Оценить, на сколько малы или велики затраты на службу безопасности невозможно по доле затрат в товарообороте. Или, если вы говорите о том, что есть проблема в оборачиваемости запасов, то не говорите, что «у нас неликвидом занято 40% склада», это не тот показатель, а скажите, что «25% наименований товаров не продаются в течение 3 недель и это на 10% хуже целевого показателя».

Отчеты должны быть говорящие. Никто не должен становиться Перельманом, чтобы понимать, что следует из пятисот цифр на листе А4. Из отчета должно с первого взгляда видно, что у вас хорошо, что плохо, где проблемы. Для этого есть базовый набор инструментов, который сильно помогает в оценке любого показателя. А именно, значение показателя может быть показано в сравнении (с % отклонения):

• Значением этого показателя в аналогичный период прошлого года;

• Плановым значением показателя;

• Средним по сети значением и других магазинов;

• Бенчмарк по рынку, конкурентам.

Имея такой обзор, любая цифра сразу скажет о многом.

Отчеты должны быть красивыми. «Это еще к чему?» – скажет кто-то. А к тому, что с графическим интерфейсом на компьютере работать не только приятнее, но и эффективнее. Так же и с отчетами. Хороший дизайн отчета помогает быстрее и правильнее оценить обстановку. Поэтому регулярные отчеты должны быть приятные глазу, легкие для понимания, иметь единый стандарт оформления. И не перегружайте отчет цифрами. Слишком много информации убивает информацию и ведет к дезинформации.

Как все это организовать, чтобы информационная система стала не только набором форм и цифр, а чтобы она стала нитью Ариадны, которая поможет добраться до нужного места и не заблудиться?

Первое. Создайте полный цикл работы с цифрами. Этот цикл простой:

1) Определите, как считаются цифры. Это могут сделать профильные специалисты, но это должно быть написано и все это должны одинаково понимать. Дьявол в деталях и если, например, тот, кто формирует отчет по продажам, не включает туда услуги или наоборот, включает, то это должно быть явно где-то прописано, а не приниматься по умолчанию. Несколько мелких сносок внизу отчета не испортят содержание, но помогут избежать путаницы.

2) Сформируйте целевое значение для каждого показателя. Не имеет смысла измерять показатель, если у него нет целевого значения. Для него любое значение будет или хорошо или плохо, в зависимости от того, кто и в каком настроении на него смотрит. И методика формирования планового значения должна быть понятна и тому, кто его достигает и тому, оценивает процесс достижения.

3) Определите, кто и как регулярно измеряет показатель.

4) Определите, кто и когда получает информацию. При этом подчиненные должны получать значения и оценку показателей не от руководства а, как минимум, одновременно, а лучше раньше. Ведь хорошее руководство сразу спросит «что случилось», а хороший подчиненный уже успел выяснить и готов к докладу.

5) Договоритесь, как вы используете регулярные отчеты. Кто, кому должен давать комментарии по факту получения отчетов. На каких встречах, с чьим участием и кем презентуются результаты.

6) И самое главное. Отклонения в показателях – это поводы для решений. Все должны понимать, что после того, как отчеты дали оценку происходящего, принимаются решения – ставятся задачи, кого-то поощряют, кого-то исправляют. Только тогда к цифрам будет серьезное отношение и в компании возникнет культура цифр.

Как заставить все это работать? Просто. Несколько шагов.

1) Первый руководитель задает темп. Если первый руководитель является заказчиком отчетов, последовательно, то есть одинаковым образом их оценивает, на основании них принимает решения и общается с коллегами, опираясь на цифры из этих отчетов, то очень высока вероятность, что и сотрудники ниже по иерархии будут так делать. И цифры станут драйверами результата компании.

2) Люди, ответственные за сбор и анализ информации должны быть достаточно компетентными в бизнесе, иметь высокое положение в компании, пользоваться поддержкой руководства. Они должны давать независимую оценку без влияния заинтересованных сторон внутри компании. Включайте их во все встречи, давайте им право голоса. Они должны быть полноценными участниками процесса управления.

3) Увяжите систему показателей с мотивацией сотрудников. Тогда цифры приобретут совершенно иную значимость в глазах сотрудников.

И в заключение. Не ждите, что система информации, какой бы она волшебной ни была, даст вам 100%-ное понимание того, что происходит. Как сказал Эндрю Гроув, основатель компании Intel: «Есть особенно эффективный метод получения информации, не используемый большинством менеджеров. Нужно просто пойти туда, где работают, и посмотреть, что там делается.»

Данил Краснов,
Управляющий директор “Бонтек”.