За что браться
Поговорим о вечном. Как продвинуться в улучшении процессов магазина? Что делать для повышения эффективности? Недавно, общаясь с потенциальным заказчиком, мы узнали о первом шаге, который нужен для этого. Но сначала мы узнали о том, что у него, заказчика, все хорошо. Его процессы, а мы говорили об эффективности работы персонала, хороши на столько, что улучшать уже нечего. Он не шутил, он действительно в этом убежден. Мы удивились, но поняли, что и такое случается. Таким образом, первый шаг к эффективности – понять, что ваши процессы далеки от совершенства. К чему бы вы не притронулись, на что бы вы не посмотрели – оно не совершенно. И если вы руководитель, ваша обязанность менять это к лучшему. В IT-индустрии есть такой постулат: даже только что написанная программа уже устарела. Так и с вашими процессами. Какими бы они эффективными не были, улучшить их можно всегда. Конкурент это сделает наверняка.
Но это путь не близкий, а, точнее, бесконечный, в пределах жизни компании. В каждом из ваших магазинов выполняется сотни процессов и видов операций. Даже в небольшой сети магазинов в месяц делаются миллионы транзакций. Всем сразу заниматься не получится. Чем же заниматься сегодня, а чем завтра? Сразу оговоримся, мы не опишем всю вашу работу. Понятно, если пришла проверка, вас лишают лицензии на алкоголь, надо бросить все и тушить пожар. Но потом сесть и подумать, какое из правил работы вашей организации привело к такому риску и что в них надо изменить, чтобы в будущем такого не повторять. Мы опишем мирное время, когда приоритеты расставляете вы, а не проверяющие органы. И так, какие изменения приведут к большим эффектам?
Многие руководители для мотивации продавцов говорят – зарплату вам платит клиент. Обычно это делается с целью поддержать лояльность клиента и повысить средний чек. Но в отношении процессов эта же мысль имеет не меньшее значение. Каждая рабочая операция стоит денег. И за каждую платит не кто иной, как клиент. Отсюда очевидно, менять нужно то, что важнее всего для клиента, на чем он хотел бы сэкономить, что хотел бы улучшить. То есть понятие эффективности процессов определяется приоритетами ценности в глазах клиента. Звучит очевидно, однако, это проще сказать, чем реализовать. С процессами типа выкладки товаров, расстановки ценников, обслуживания на кассе, все понятно – клиент непосредственно имеет дело с этим, и можно даже спросить, что он думает об этом. Но какую ценность в глазах клиента имеет, например, инвентаризация или оформление документов приемки товара? На самом деле имеет. Прямо или косвенно, но почти все, что делают ваши сотрудники – имеет ценность для клиента. От того, на сколько качественно производится инвентаризация, зависит много – будет ли качественно заказываться товар, будет ли обеспечен товар на полке, контроль над потерями уменьшит затраты и стоимость товара и еще многое. Более того, каждый руководитель, специалист компании должен понимать, как его участок работы связан с потребностями клиента. И плохо, если у вас будут сотрудники, не понимающие этого. Задача топ-менеджеров – обеспечить, чтобы все сотрудники понимали значение своей работы для клиента.
Сделайте такое упражнение – спросите у вашего бухгалтера и юриста, как их работа связанна с ценностью для клиента. Если вы не получите внятного ответа, значит ваша организация не проникнута смыслом работы для покупателя. Руководители, имеющие отношение к вопросам организации процессов должны четко понимать, как та или иная рабочая функция связана с ценностью для клиента.
Но что же такое ценность в глазах клиента? Здесь важно знать: 1) чем ваш формат по замыслу должен быть лучше конкурентов и 2) какие ожидания вы сформировали у клиентов своей работой, своими коммуникациями. О вашем формате знает топ-менеджмент, об ожиданиях и предпочтениях надо интересоваться у самого клиента. Ваша цель – быть всегда немного лучше этих ожиданий в направлении идеального формата.
Для того, чтобы придать работе над улучшением процессов системный характер, вам надо иметь адекватную систему показателей. Не существует единственно правильного набора KPI для любой компании. Вам надо сделать свою. И эта система индикаторов должна быть такой, чтобы можно было оценить, на сколько хорошо вы продвинулись в достижении своего формата и удовлетворении ожиданий вашего клиента. Если в описании вашего формата присутствует обеспечение конкурентного преимущества в сервисе – у вас должно быть регулярное измерение этого параметра и цифровое сравнение его с конкурентами. И так в отношении каждого конкурентного преимущества – набор показателей. Не бойтесь ошибиться в их составе или точности описания. Главное – соблюсти последовательность: целевая ценность для клиента -> индикатор -> его целевое значение -> регулярный механизм измерения -> анализ и принятие решений на основании отклонений.
Но, как мы помним, не все имеет одинаковый вклад в ценность для клиента. Косвенных функций, то есть то, с чем клиент не взаимодействует непосредственно, даже больше, чем прямых. Поэтому вам надо понимать всю систему в целом – какие основные функции требуют выполнения косвенных и так далее. Пример такой цепочки: прямая функция – наличие определенного товара на полке. Она требует косвенных – хорошего договора с поставщиком, дисциплинированного поставщика, точного заказа товара, своевременной выкладки товара, поддержания наличия запаса на полке и много другого. Таким образом, у вас должна быть карта взаимосвязей процессов, формально описанная или в голове, и их места в цепочке ценности для клиента.
Таким образом, понимая роль каждого процесса, соотнеся его с составом ценностей вашего формата и ожиданиями клиента, можно ранжировать процессы по приоритетам. Конечно, это не будет математически точно моделью, но пользуясь таким подходом, вы уже сильно облегчите себе выбор и увеличите шансы сделать его правильно.
Еще два слова о клиенте, ведь, как мы условились, от его настроения все и зависит. Для ритейла клиент — это не десяток и не сотня конкретных людей, которых мы видим в лицо. Это десятки, сотни тысяч людей разного возраста, профессий, дохода в разных районах и городах, о которых мы очень мало знаем, а о каждом не знаем ничего. И при этом нам надо знать, как он нас оценивает. Задача эта непростая и выполнимая лишь до известных пределов, но она настолько важна, что требует внимания всего менеджмента без исключения. Есть много методов изучения мнения клиента. Используйте, что вам нравится, но мы советуем включить в ваш набор обязательные: прямое интервью руководителей магазинов, региональных руководителей с клиентом и анкетирование клиентов на выходе из магазина или внутри магазина. Прямой разговор с клиентом дает безмерный объем материала для улучшения вашей работы.
Итак, все ваши движения в области оптимизации процессов должны отталкиваться от потребности клиента – вы занимаетесь тем, что даст наибольший вклад в его удовлетворенность при наименьших затратах. Это, в итоге, неизбежно приведет вас к повышению вашей конкурентоспособности.
Что делать
Одна из главных вещей, которую нужно помнить: Повышение эффективности это увеличение отношения результата и затраченных ресурсов. То есть это совсем не обязательно сокращение затрат или увеличение отдачи. Должно увеличиваться их отношение. Причем не в моменте, а на долгосрочный период.
Напомним 7 групп потерь в соответствии с техникой Lean:
Каждая группа – это десяток-другой прямых и косвенных потерь. Не будем пытаться объять необъятное, обо всем не получится сказать. Вам домашнее задание – напишите для каждой группы потерь по 5 процессов, которые в вашем магазине вызывают соответствующие потери. А здесь мы возьмем группу затрат, связанную с одной из самых больших статей расходов – оплатой труда персонала.
На чем стоит сосредоточиться для повышения эффективности труда.
Конкретика работы. Чем менее формализованы ваши процессы, тем более зависят они от опыта, компетенции, настроения конкретных людей. Нарастить компетенции и управлять мотивацией сотен, тысяч людей – это на порядки сложнее, чем четко описать, что они должны делать и спрашивать за это. Поэтому ваша задача постоянно сужать степени свободы для сотрудников. Это не исключает инициативы и творчества, но выполнение работы должно быть как можно более конкретно определено.
Соотношение количества сотрудников и объема работы. Понятно, что у нормального управляющего люди всегда будут при деле. Вопрос, только необходимо ли это дело для бизнеса, или просто чтобы занять людей. С другой стороны, людей должно хватать для выполнения необходимых операций. Для этого должны быть установлены нормы выполнения операций и сделан прогноз их объема. Вообще определение, сколько и когда необходимо сотрудников – задача не такая простая – нужно сопоставить прогноз бизнес-активности (клиенты, поставки и пр.), производительность, графики работы, доступность сотрудников и еще много чего. Лучше для этого использовать автоматизированные системы.
Качество менеджмента. Это, по сути, качество работы управляющего объектом. Управляющий магазина является основным проводником правил, культуры до сотрудников, а те, в свою очередь, до покупателя. С хорошим менеджментом вообще никакие конкуренты не страшны. Но только где их взять столько, да за недорого? Нигде. Надо учить. Можно с помощью хороших тренеров, но лучше и правильнее самим. Операционные и региональные руководители должны быть главными тренерами. И это должен быть системный регулярный процесс, на который выделяется высокий приоритет топ-менеджеров.
И еще одна вещь…
Когда вы будете генерировать идеи улучшения, помните о следующем: не существует единственно верных решений. Не ждите, пока вы придумаете или пока сможете реализовать самое лучшее решение. Сделайте то, что возможно сейчас. Технологии сейчас распространяются быстро, и лидером будет не тот, кто гениально их придумывает, а тот, кто внедряет их быстрее. Придерживайтесь последовательности действий: план действий –> реализация –> измерение -> корректировка и далее по кругу. Круг не должен разрываться и прекращаться.
И в заключение. Даже еще до внедрения ваших инициатив, не говоря уж о самом внедрении, вы будете встречать сопротивление. Ваши подчиненные, ваши коллеги и даже ваш начальник – все будут противиться изменениям. Не потому, что они не хотят улучшений (хотя будет и такое), а потому что они люди. А людям свойственно стремиться к стабилизации текущей ситуации, какая бы она ни была. Поэтому вам понадобиться воля для реализации изменений. И это потребует от вас энергии.
Удачи!
